腾讯无线的手机浏览器白皮书出炉：http://tech.qq.com/zt/2010/sjbrowser/index.htm 　　仔细读读，有几个看点： 　　1、这有很大的市场，毋庸置疑 　　2、市场的阻力在于网络速度，这有两种解决方法，一是科技的进步来解决速度问题，二是让用户打开手机浏览器时就看见自己需要的内容减少网络的寻找等待，即用户在时间上的使用成本 　　3、添加的个性化功能会得到更大的市场认同 　　这里如果想要解决全部的浏览等待时间问题似乎很难，至少要在所有的手机上实现豆瓣电台这样的筛选功能实在很难，但如果只涉及一个方面的话似乎不是没有解决方法，依卓望目前的手机阅读为例，可以简单分析一下 　　首先，我可以让用户一登陆就看见自己想看的内容。 　　这里我要确认什么是用户想看的内容，说实话你是不知道的，但用户自己知道，用户的好友不知道但有可能有相同的爱好，这里就有很大的文章可以动手去改进 　　1是我们可以为用户提供书签推荐功能而不再是简单的书签记录功能，比如用户在一登陆的时候就推荐其书签中记录的内容或者其书签相关关键字的书目，这不需要用户在个人中心的记录中或者浏览器的书签中寻找，而是自动的推荐; 　　2是好友的口碑也许是用户喜好的，那么是否我们可以提供相关的病毒营销界面，涵盖好友正在阅读的书目、好友对某书目的评价、谁评价了你正在阅读的书目、自己喜欢的书目类型中有何新书推荐、有谁正在和自己看一样的书、谁关注了你的好友你的好友又关注了谁等等 　　其次，要实现上述的功能，需要个条件，就是数据的统计，这里有两个方面 　　1、个人的统计 　　a、首先是书签的记录，这是用户访问的基准也是新章节推荐的标准 　　b、书目类型的统计，这里不仅仅要记录用户在青春、武侠、科幻、生活、玄幻、都市、幽默、言情、名人、网游、历史、军事、经典、惊悚、连载、经营中选择，还要尽量记录用户所读书目的作者的选择 　　2、好友的统计 　　好友是个基于信任结点的病毒高发地，做好好友工作对用户的影响是无可估量的，而这工作却是最简单的，只要我们在数据库中添加好友添加、好友阅读、好友订阅、好友评价等字段并匹配推荐即可 　　最后，有啥附加功能嗫 　　简单些，我们可以根据手机号判断用户归属地推荐天气，汗一个先 　　复杂点，我们可以为用户提供精准的广告，比如生活类的厨房之类的图书，我们可以在章节间向用户提供周边餐饮的打折信息等，当然如果移动允许资质的前提下 　　还没完，考虑完用户访问再说下内容，作为阅读类产品，最头疼的就是版权问题，梦网的资源包对版权过期图书都多种限制还是经常出错，电子书阅读器虽然号称预装之类的但在版权上也存在很大的问题，所以，这给还是要考虑一下! 　　在这套体系里，我们需要一个审核后台，删除不适宜的内容，比如色情小说; 　　需要一个统计系统来统计每本书的订阅、阅读、点击访问、新书上榜等等; 　　需要一个排行榜，来根据上面的统计生成不同的排行榜来完成之前编辑的推荐工作; 　　需要一个上传后台，让每个CP自己上传图书，并设置图书版权有效期(也需要系统提供超期下线功能); 　　需要一个组策略，对不同SP/CP分级处理，保证好的内容和坏的内容的区分信息明确，但级别不再由注册资金决定，而由用户评论数决定!

　　关于mm，苗苗和淑娟一早的时候都提了要约稿，但因为某种原因一直都未动笔，上周末的时候花了2天的时间把5号的独家建议Top30仔细阅读一遍后觉得还是要写下自己的观点，一个产品或者一个项目捧的成分太多的时候就已经很危险了。 　　之前不动笔的原因有几个，在09年初当时的部门领导曾经去集团开会，回来后交给我一个任务，调研app store并写出详细的调查报告，在详尽的调查后我婉言拒绝了领导安排的项目，后来这个项目转到了广州，拒绝的原因正是我下面要写的内容： 　　首先，我们要清楚mm的定位是什么，这也是我看过30篇推荐后决定要写下文字的理由，王建宙在移动MM发布时表示，“Mobile Market能够为消费者提供各种精彩的应用，更是一个为开发者实现创业梦想的梦工厂，在这个价值链上我们尤其重视个人开发者。” 　　阅遍top30，一共只有6篇文章真正的和mm的定位摆在了一起，这其中也只有3篇是开发者的心声。 　　而这个定位也给当时的我留下了几个问题： 　　1、什么是精彩的应用，引进是否有阻力 　　我们分析这个定位，mm一部分会为消费者提供精彩的应用，但我们怎么来满足这个受众需求? 　　Top30上有人说要引进独家的应用，的确，但是什么是精彩应用呢，好的应用应该是对人们衣、食、住、行等生活细节有所帮助的程序，否则几款游戏、几个主题就能算得上好的应用? 　　这样好的应用有没有呢，有，比如爱帮的“爱逛”，但这样的“个人开发者”会与移动谈拢么，或许你可以说这些公司为什么不借助移动的渠道来推广自己的产品，但很明显，用运营厅的渠道对互联网企业说话还很不明智，我记得去年5月的IT龙门阵后，众多互联网的朋友在谈论程宝平所说的widget时有句这样的评语 “果然是移动的人，想法太垄断，以后尽量别打交道”! 　　2、 开发者的创业梦想有没有阻力 　　创业者在创业之初有多少资金，恐怕多数都是囊中羞涩的，对于这类受众而言，灵活是最重要的，而移动是一家集团公司，制度严格，如何平衡这种灵活与严格的冲突是mm不得不面对的问题，这不是没有方法，但很难，大家可以看看这位开发者的心声，http://labs.chinamobile.com/mblog/120119_36553 　　3、品牌是否太多，盘子是否太大 　　Mm和苹果商店不一样，app上的所有产品对应的只是iphone，但mm呢，按照当时领导给我看的会议记录和目前mm的现状显示，这个盘子太大，几乎所有的品牌都有涉猎，而这也有一个情况就是会有很多品牌的消费者在上面找不到自己需要的应用，比如我就在上面找不到适合我5800的应用，我也在几篇top30推荐中看见不少的抱怨，相信这不是一个我意想出来的问题 　　4、mm如何对局市场占有者 　　A、 怎么对抗bbs 　　假若你的朋友是个平时上上网、对IT多少有些了解的人，那你问问他/她，ta买手机时是怎么挑选的，买完手机时是怎么玩的 ，我相信ta会告诉你zol上有详尽的评测，对应的论坛有各种心得、技巧、图片、铃声、电子书、主题、游戏、软件、教程等等等等，不一定是zol但有可能是糯米手机论坛亦或搜狐数码公社亦或其他，一个没有实体依托的web应用如何在传统的体验营销体系上对抗这些早就占领市场的bbs呢? 　　B、 怎么对抗互联网杀毒企业 　　Mm提供的各种应用无疑是面对智能机的，而人们在电脑上对病毒的恐慌同样存在手机之上，所以360安全卫士会有手机软件推荐功能，虽然mm代表着官方同样安全，但这些互联网杀毒企业占据着市场，而且毫无疑问的在用户体验上要优于mm! 　　C、 怎么对抗下游终端厂商 　　App的模式不仅仅是移动看见了商机，同样moto、nokia等等下游终端厂商也对此垂涎三尺，如果我是moto的用户我相信我在moto的商店上能找到的应用绝对比mm要多，我的5800在ovi上的应用一定优于mm，这是不可避免的事实，那我们怎么对抗这些下游终端厂商更精准更翔实的应用商店? 　　D、 怎么对抗中关村的水民 　　去中关村买iphone，水民会给你推荐91，绝对不比app弱;买blackberry，水民会为你装好常用的软件。而除了真正的手机玩家谁会动不动就折腾一次自己的手机呢，或许商务人士对办公软件的需求也可以在mm上得到满足，但很显然他们有更好的PDA可以使用! 　　这4个问题是我在项目接触之初不断问自己的问题，而随着调研报道的不断完善衍射出的小问题不断增加让我头疼不已，最后这个项目最好只好放弃，现在mm已经上线，那么我相信该项目的运营者应该也想到了这些问题并找到了解决的方法，但观看现在的mm也多出了一些问题，这些问题有的是top30上多次指出的，有的是我自己的臆断，这里也一并写下来： 　　1、 mm的定位尚不明确或者用户体验还无法跟上mm定位的脚步 　　最简单的，移动mm的最上方导航居然有139社区，开发者论坛还可以理解，但139与其有何关系呢; 　　纵深点的，用户在寻找适合自己的应用软件时恐怕最直接的是按照功能寻找吧，而目前的mm中间一大空白的一元区、二元区真的可以满足这个用户需求么，第三屏的mm量身定做都要比这个区域重要的多; 　　2、 功能上，mm的功能还相当弱化 　　A、最明显的，我看top30上有篇博文说搜飞信居然没搜到，这个都没敢尝试，怕真的搜不到;当然也可能只是该用户自己没搜到，但这也看出来搜索功能的弱化; 　　B、另外在简版的商品列表上毫无规律，想找个东西得累死几头牛，虽说已经虎年了，但咱也不能这么过河拆桥啊; 　　C、还有，交互呢，一个软件的好坏由什么决定，不是移动自己的判断，因为你不是软件最终的使用者，不是下载量，因为在下载前没人知道它的好坏，而是该软件下载后实实在在的使用体验，mm至少应该给软件下载提供个用户评论的功能; 　　3、推广上，mm还没有足够的品牌 　　似乎在移动的体系下任何产品的推广还是在走体验营销的道路，但mm这样一个互联网产品却很难依靠这样的模式推广出去! 　　互联网有互联网的“潜规则”，我看top30上有人说mm不是互联网产品，那么我们想想，你在哪里下载这些业务，是互联网，不是top30上说的在电视上多做广告，仔细询问下周边现在的年轻人，繁琐的工作让他们可以没有电视，但不能没有互联网，而mm目前的互联网推广策略几乎可以忽略! 　　4、内容上，要做到精准严格 　　A、要细化要精准，面对众多的用户，要么就把所有用户使用的手机全部罗列出来，要么就只做OPhone，不要让top30中所说找不到自己需要的事情再次发生，让用户失望一次用户会让你失望一生; 　　B、要严格监管，这里有两个发个面，一是不能让凑合的应用在mm上腥了一锅汤，二是top30上有人提出，可以暂时不管盗版，但实际上mm和开发者确实可以通过知识产权获得保障或赔偿，但这个应用已经在用户的机器上安装，这些变故会让该用户的体验变的极其恶劣，最后恐怕还是难逃失去用户支持的下场! 　　5、策略上，便宜没好货，好货不便宜 　　Top30上有多篇文章都提及要暂时免费来吸引用户，后期再收费，但我认为在这个上面，免费的模式值得商啐。 　　一个东西免费了就一定会有人使用么，我举个之前部门头脑风暴时的实例，我们手机读书在去年的时候由于订阅量的增长问题开始实施了免费策略，但在三个月后的统计却发现pv确实增长了，但订阅量没有任何变化，为什么? 　　原因最简单，不是你的东西不好，是根本没人知道，这个产品已经到了一个枯萎期，按照互联网的说法，门已经关上了，它需要找一扇窗户! 　　而对于mm，恐怕现在门还没有打开! 　　在这种情况下就开始免费，首先会伤害个人开发者的积极性，top30上有一位开发者已经就此问题说表达了自己的态度，并且此时免费就能让更多的用户知道么，退一步免费的策略确实可以开一道门，但之后收费的时候呢，恐怕用户在下载收费的时候更多的还会跑到baidu或者google上搜下类似“xxx手机应用”的关键字! 　　大过年的，也许话比较难听，但像我开头说的，一个产品或者一个项目捧的成分太多的时候就已经很危险了，希望mm在新的一年能够虎跃平川取得一个好的成绩吧

引用 Smile 的 【UCD年会之助手篇】《挑战Deadline—项目管理的艺术》专场会议纪要 传说中，这是一场“巨头汇聚齐PK”的会议，那仅有的18张入场券让众人趋之若鹜。非常感谢我们的彭毅大哥赐予我“助手”身份，得以荣幸参与此次巨头会议。虽然当天忙到连午饭也没怎么吃，但是能与那么多优秀的产品界前辈交流学习，不亦乐乎。 以下是我整理出来的当天会议纪要，和大家共同分享学习之。由于会议内容涉及到部分不方便公开内容，故以下的会议纪要为所删减版本。(此篇为客观阐述篇，感想篇请见“UCD年会之感想篇”)  【主持人】：与今天早上白鸦所说的比较理想化项目开发流程相比，在实际项目开发过程中，每个公司都有不同的实际情况，导致项目最后无法按照既定的开发流程执行，必定会产生项目的失败。首先请大家说下对项目失败的定义. 莫子：达不到目标就是失败，所以关键是看你的目的是什么。如果说项目失败了，那是因为没有达到我们预定的目的，这个我就称之为失败。 童跃美：不同规模团队的失败定义是不一样的，一个2-3个月的项目失败了，对于大公司来说也许不算什么，但是对于创业团队来说则有可能导致他们倒闭，所以我觉得要根据团队规模和承受能力大小来定义。 盛一飞：项目的失败是在项目运营一段时间后，导致公司的成本极速上升，包括人力、资源等，而最后没有产生结果或是所产生的结果很小，且偏离了我们的方向，则我觉得是失败的。互联网产品很难再一段内判断其是成功或是失败的，但是整个项目开发过程中我们不断矫正，项目所设计的产品结果也许不是最好的，但是在该项目的设计过程中不断进行了调整和矫正。 王旭升：互联网产品迭代的速度是非常地快的，假设我们要开发A产品，目标非常的明确，但是影响它的外界因素也是很多的，这时我们最原始的需求要进行统筹。刚开始的时候，目标不是很明确，但是由于外界的因素，例如竞争对手的成长速度非常地快、后来又有新的东西进来，又或是产生很多的新功能受很多用户的好评，这时需要我们对原始需求进行再定位。对于小项目来说，并不是没有把目标定明确，而是大家都熟悉的一个道理，那就是“已知是这样的前提之下，还是会产生很多的需求变更”。这是很多团队都会遇到的问题。 莫子:我认为这是大目标和小目标的问题，你刚刚所提到的SNS，在我看来，做SNS是个目标，但是我们并没有深一步去想，我们为什么要做SNS，其实我们再想深层一点，我们就是想让用户在一个地方形成一个互动平台。我觉得只是要我们这个大目的是正确的，那个小目标是可调整的。 童跃美：彭毅，我想了解下你们亚运是如何定义失败的？如何判断这个项目是该迭代还是该放弃呢？能和大家分享一下吗？ 彭毅：因为之前是做奥运项目，现在是做亚运项目，应该说最高目标是没有变化的，所以没有迭代之说。由于项目的性质，这些项目必须是要在规定时间内上线的。至于如何衡量一个项目是该迭代还是放弃，我觉得主要是看这个项目的投入和产出比，用一个概念化来说，那就是是否符合用户的需求。 刚刚所说的都很有道理，但是有点分散，我这里就总结一下，我觉得失败可分为以下三种：      （1）完败—就是说这个项目做到一半中途就被取消了，而没有产生任何价值沉淀。      （2）推迟—就是运营时间一而再地推迟。作为一个产品经理，我觉得项目的推迟，在一定程度上就是被认为是失败的。      （3）鸡肋—赶在有效时间内完成，但是所发布的产品漏洞百出，功能很垃圾。还有一种，就是刚刚盛一飞所提到的—人力成本的增加，人力成本的增加而导致公司成本的极速上升。其实可不可以这样想，成本的增加实际就是这个产品本身就没有达到我们的目标。 莫子:这个观点我有点不是很认同，我觉得适当的成本增加只要达到了预期的目的或是超出了我们的预期，我觉得还是可以的。并不是说因为人力等资源的成本的增加就说一定不行的。我最后觉得还是投入和产出的问题。 盛一飞：刚刚我所说的中途取消，涉及到一个决策问题。其实就是我刚开始所说的投入达到了一个他所不能承受的地步。取消，其实就是内部决策把它给挤压了。而产品后来所产生的价值，未必是你之前所说的目标，但是可能有价值，且是可延伸的。有时候有些产品就是因为这样而活了下来的。。。。 莫子:在我看来，中途取消的项目通常都会有价值沉淀的，起码你吸取了经验教训，下次可做得更好。。。。 千鸟：同样一个目地，在不同项目里，它都有不同的优先级。 干文山：我觉得一个是站在公司战略层面，如按照老板需求完成，但是由于市场原因无法上线，站在公司战略层面上是失败的，但是从这个项目来说，是成功的。 黄夷：我觉得彭毅说的鸡肋，是指如果这个产品我自己研发后我自己使用都觉得不行，我觉得这个产品就真的是鸡肋了。就是说你自己作为用户角色去用你自己产品的时候，这个产品是否失败，你自己心里都已心中有数的了 千鸟：我的理解，推迟和鸡肋是有关系的，有些团队他不想产生鸡肋，所以把项目推迟了。只不过每个团队都有自己的余地，有些团队可接受，那他就按时推出；如果有些团队精益求精，不可接受，他们宁愿推迟也不出鸡肋。 盛一飞：所以我还想说刚刚涉及到的决策，其实产品是否失败，我觉得最最终还是要看团队怎么对它它产生出来的东西。如果他们坚持就是完美，如果它放弃就是完败，如果把它丢在一边就是鸡肋。 莫子：我觉得这个还是目标问题，你的目标是按时完成的，和你的目标是追求最好的产品，是完全不同的。因为是两个不同的目的，所以达到两个不同的结果 刘云天：我们有的是站在产品设计角度、有的是站在产品运营角度，又或是项目经理又或是老板角度来看这个问题的。可能老板认为他要的那个项目按时上线就是达到目的了，而对于你自己来说，想做得更好。所以失败的定义，我们和老板的定义不一样。   【主持人】：国外有家著名数据统计公司专门对IT领域的项目管理进行调查，1994年的时候，有31%的项目是完败的，达到预期目标成功的是16%；而2006年，是完败的项目则下降到19%，达到预期目标成功的项目则提升到35%。也就是说在这12年间，经过项目管理体制的改善和提升、以及管理工具的进步，使得我们项目成功率大大提升。刚才项目失败的定义只是抛砖引玉，接下来想大家分析下导致项目失败的原因，请问在座哪位愿意分享下自己项目失败的例子？以及你们的绩效考核是如何进行的？ 千鸟：我分享下我之前接触过奥美的一些情况，他们比较具有代表性。产品经理是一个level很高的职位，而往下，一个产品经理下面有N个项目，就是一个产品经理会拆分成N个项目同时进行，也就是说产品经理和项目经理是完全不一样的。 刘云天：我来举个例子吧，我就不说是什么项目了。想说明“越是没有问题的项目，却是越有问题的”，案例是这样的，刚开始的时候，该项目很好，且知道该项目的人会越来越多，项目也会越来越大，服务器也会越来越多。但是后来有一天，服务器挂掉了，造成很大影响。后来我问主管服务器的人为什么不去找相关人，他说不知道该找谁来负责此事故。就是这样，当所有人都觉得没有问题的时候u，却在上线的时候挂掉了。 盛一飞：在我们支付宝里，最好的产品经理当然是懂得技术的。产品、设计、技术都懂得的话那就最好。项目经理是个很好合作的，项目经理不是一个传声筒，有些事情你可自己做主，而不是都得等着他们来讨论。 千鸟： 在我工作经历里，好的项目经理需要一定的复合背景。他是可找很多人来帮他，但是这个过程中要消耗成本。项目里每增添一个人，沟通成本都会翻倍。项目经理应该有一定的方法形成自己独特的知识体系。 彭毅：我之前碰到这么个小项目，老板直接找产品经理进行修改，可是一段时间后，产品经理还没修改，老板就直接找另一个技术进行修改，最后导致出错。这个可能和甘冈刘晓天说的案例有点类似，沟通问题。 曾鸣：今天彭毅请我们来，主要是想我们分享一下经验和经历，那我就说些QQ邮箱的东西吧。QQ邮箱团队里有两个明确的职位，一个是产品经理，一个是项目经理。产品经理主要是和用户沟通交流、项目需求的制定，而项目经理则是负责研发的进度，和保证产品的上线执行。只要在称得上是项目的东西，都有这两个职位。项目经理也许不是一个所谓公司正式任命的“经理”，他只是一个很普通但有一定资历的开发人员。  例如邮件的会话功能，该虚拟项目组总共是4个人，所以我对今天早上白鸦所说的那个“小”字特别有感触，我觉得他的那个“小”的定义和我们的想法是一致的。我们的虚拟团队一般都比较小，小到什么程度呢？我们大部分的虚拟项目组一般是3、4个人，其中包含了一个产品经理，一个项目经理，一个UI，那么这3个人就负责把这个项目全部完成。项目需求的提出和引导，由产品经理来做，但是真正的方案确定必须是整个团队的人来共同决定。 我们强调团队合作，而不是个人英雄主义。即使你的产品经理很牛，但是UI有他专业领域的知识，UI的大部分决策是由UI来定，当然产品经理也可给建议，但是最后出来的决策必须虚拟团队共同商量沟通好后的结果。 沟通很简单，我们采取的都是面对面沟通。我们觉得这是小团队最高效率的沟通方式。 项目一般会采用“滚动”方式推进，“滚动”可以保证项目尽可能朝着正确的方向前进。我们在实现了最基础的产品功能后，先让一部分人（我们觉得可能需要此功能的那部分人）先用。产品上线后，产品经理会收集用户意见、提出项目下一步的用户需求，然后反馈给项目团队。大家通过沟通觉得用户需求合理，那么我们就去做，做了之后就接着放出去，继续收集用户新的意见，继续根据用户的建议进行产品优化。这个过程就是迭代。总之这个虚拟团队不断地围绕邮件会话这个功能不断地迭代下去，直到这个邮件功能得到大部分用户认可为止。那么这产品经理可以跳到另一个项目区了，但是产品经理还是要一直跟进这个产品，实行“产品终身制”。 产品经理主要是跟进用户反馈、数据分析、数据平台的搭建、数据模型等，且产品运营对整个项目的运作是非常重要的，产品经理必须用心跟进。项目经理更多的是控制技术的开发进度。但是一个项目的成功，必须是团队共同合作的，在我们团队里，UI人员说话的权利是比较大的，我们非常尊重UI人员的意见。 我们欢迎不同的意见，但是项目组内要沟通好。我们虽然没有晨会、没有日报，但只要有需要，随时都可以在一起面对面交流，然后通过邮件将沟通结果周知项目组内。 在此，做个广告，QQ邮箱目前在产品、运营、UI方向急需人手，如果在这些方向有兴趣的同事，欢迎与我联系加盟。 莫子:我想提个问题，你们一个UI人员就把交互、视觉、页面架构做完呢还是下面还有一个UI组？ 曾鸣：我们的UI人员一般都是有交互、视觉、页面的实现能力的，当然，这个UI人员后面还有一个UI组，UI组内部也会有设计和实现方案的讨论。但是我们没有将UI的职责和岗位分得那么细。 莫子:你们是专人专项呢？还是多个人同时负责多个项目？ 曾鸣：我们的项目经理和产品经理可能同时肩负多个项目在身的。 莫子:接下来我补充一下网易邮箱的经验吧，我们的项目是分年度、季度、月度计划的，但是和曾鸣刚刚所说的一样，都是有个项目的优先级的。但是很多时候会有忽然的项目插进来，例如丁磊忽然打个电话给我说要做某个项目，当这个忽然项目和我们整个计划大方向是一致的话，该忽然项目的优先级是比较高的，而合计划大方向不是很一致的话，我们就会把它推迟或是延后。 另外一个，说到业绩考核的问题，我们之前采用的是“50%-50%”的做法，就是我下面的产品人员，我会对他进行50%的绩效考核，而另外50%则是由他的项目组长来定的。后来我们变成了100%都是由行政主管来评定，但是这之前我会和他项目组的组员进行沟通，看他们的表现如何。不过话说回来，哪种绩效考核的方法更好，我们这边也正在进行探讨。 干文山：刚刚听曾鸣说，一般是3-4个人一个小项目，如果小版本出不来，那大版本是否也出来了呢？也就是说单个项目之间存在 –>–>–> [...]